2025.11.13运营管理-MRP计算学习及图表绘画
好的，我们来详细解释一下您提供的关于MRP（物料需求计划）的这几页内容，并教您如何绘制MRP图表。
MRP的核心思想
MRP（Material Requirements Planning，物料需求计划）是一种生产和库存管理系统。它的核心思想是：为了在正确的时间生产出正确数量的最终产品，我们需要在正确的时间，获得正确数量的原材料和零部件。
简单来说，MRP系统会回答以下五个核心问题（如图6-3所示）：
- 要生产什么？ (由主生产计划决定)
- 需要哪些零部件？ (由产品结构文件，即物料清单BOM决定)
- 已经有了哪些？ (由库存状态文件决定)
- 还需要多少？ (通过MRP计算得出)
- 何时开始订购或生产？ (根据提前期计算得出)
MRP处理流程详解
MRP的运行主要依赖于三大信息输入，然后通过其内部逻辑进行计算，最终输出生产和采购的指令。
第一步：输入信息 (Inputs)
MRP系统需要三个关键的输入文件：
主生产计划 (Master Production Schedule - MPS)
- 是什么：这是一个详细的计划，说明在未来的某个时间段内，需要生产多少数量的最终产品。
- 在您的例子中 (表6-8)：
- 产品A：第4周要生产13台，第7周要生产12台。
- 产品B：第2、5、7周分别要生产10、15、20台。
- 产品C：每周都要生产20台。
- 作用：这是MRP计算的源头，告诉系统“我们的生产目标是什么”。
产品结构文件 (Bill of Materials - BOM)
- 是什么：也叫物料清单，它像一个“产品配方”，详细说明了组装一个最终产品需要哪些零部件、每个零部件需要多少个。它是一个层次结构。
- 在您的例子中 (图6-4)：
- 1个产品 A 由 1个C 和 2个B 组成。
- 1个B 由 1个D 和 2个E 组成。
- 作用：MRP通过BOM来“分解”最终产品的需求，计算出所有下一层零部件的需求量。
库存状态文件 (Inventory Status File)
- 是什么：记录了每一种物料（包括最终产品、零部件、原材料）的库存相关信息。
- 关键信息包括：
- 现有库存量：仓库里现在有多少存货。
- 计划入库量/预期到货量 (Scheduled Receipts)：已经订购了但还没到货的数量和预计到货时间。
- 提前期 (Lead Time)：从下订单到收到货需要多长时间。
- 安全库存 (Safety Stock)：为了防止意外情况而设定的最低库存水平。
- 作用：MRP需要知道我们“已经有什么”，才能计算出“还缺多少”。
第二步：处理逻辑 (Processing Logic)
MRP的核心是逐层计算。它从最终产品（第0层）开始，根据MPS计算其需求，然后利用BOM分解到下一层零部件（第1层），再计算这些零部件的需求，以此类推，直到最底层的原材料。
在计算每一层物料的需求时，都会用到一个关键公式：
净需求量 = 总需求量 - (现有库存量 + 预期到货量) + 安全库存量
- 总需求量 (Gross Requirements)：为了满足上一层物料的生产需求，本物料总共需要多少。对于最终产品，总需求量直接来自MPS。
- 净需求量 (Net Requirements)：在考虑了现有库存和已订购的在途物料后，我们真正需要新生产或采购的数量。
- 计划订单下达/计划订单发布 (Planned Order Releases)：为了在需要的时间点收到“净需求量”的货物，我们必须考虑“提前期”，提前下达生产或采购订单。
如何绘制MRP图表：【例6-1】分步解析
让我们结合您的例子（表6-9）来学习如何一步步画出这个MRP图表。
案例背景：
- 最终产品：第7周末需要交付100个A。
- BOM：1个A = 2个B + 1个C。
- 库存：有50个B的在途库存（预期第3周到货），有10个C的现有库存。
- 提前期：A需要1周，B需要2周，C需要1周。
1. 绘制产品A的MRP计划 (顶层)
| 项目 (A) | 周期 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 总需求量 | 100 | |||||||
| 预期到货量 | ||||||||
| 期末库存量 | ||||||||
| 净需求量 | 100 | |||||||
| 计划订单接收 | 100 | |||||||
| 计划订单下达 | 100 |
- 总需求量 (Gross Requirements)：根据客户订单，第7周需要100个A。所以在第7周填入100。
- 预期到货量 (Scheduled Receipts)：题目没说A有在途库存，所以全为0。
- 期末库存量 (Projected On Hand)：题目没说A有初始库存，所以为0。
- 净需求量 (Net Requirements)：在第7周，净需求 = 总需求 - (库存+预期到货) = 100 - (0+0) = 100。
- 计划订单接收 (Planned Order Receipts)：为了满足100的净需求，我们必须计划在第7周收到100个A。
- 计划订单下达 (Planned Order Releases)：A的生产提前期是1周。为了在第7周收到100个，我们必须在第 (7-1) = 第6周下达生产订单。因此在第6周填入100。
关键结论：为了在第7周产出100个A，我们必须在第6周开始生产。这就产生了对下一层零部件B和C的需求。
2. 绘制零件B的MRP计划 (下一层)
| 项目 (B) | 周期 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 总需求量 | 200 | |||||||
| 预期到货量 | 50 | |||||||
| 期末库存量 | 0 | 0 | 0 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 |
| 净需求量 | 150 | |||||||
| 计划订单接收 | 150 | |||||||
| 计划订单下达 | 150 |
- 总需求量：来源是其父项(A)的计划订单下达。A在第6周需要开始生产，根据BOM (1A=2B)，A的生产订单会触发对B的需求。需求量 = 100 (A) * 2 = 200。所以在第6周填入200。
- 预期到货量：题目已知，第3周有50个B到货。在第3周填入50。
- 期末库存量：初始为0。到第3周末，因为有50个到货，所以库存变为50，并一直维持到第6周初。
- 净需求量：在第6周，净需求 = 总需求 - (期初库存+预期到货) = 200 - (50+0) = 150。
- 计划订单接收：为了满足150的净需求，我们必须计划在第6周收到150个B。
- 计划订单下达：B的提前期是2周。为了在第6周收到150个，我们必须在第 (6-2) = 第4周下达采购或生产订单。
3. 绘制零件C的MRP计划 (下一层)
| 项目 (C) | 周期 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 总需求量 | 100 | |||||||
| 预期到货量 | ||||||||
| 期末库存量 | 10 | 10 | 10 | 10 | 10 | 10 | 10 | 10 |
| 净需求量 | 90 | |||||||
| 计划订单接收 | 90 | |||||||
| 计划订单下达 | 90 |
- 总需求量：同样来源于父项(A)的计划订单下达。A在第6周需要开始生产，根据BOM (1A=1C)，需求量 = 100 (A) * 1 = 100。所以在第6周填入100。
- 预期到货量：题目没说，为0。
- 期末库存量：题目已知有10个现有库存。这个库存会一直保留，直到被消耗。
- 净需求量：在第6周，净需求 = 总需求 - (期初库存+预期到货) = 100 - (10+0) = 90。
- 计划订单接收：为了满足90的净需求，我们必须计划在第6周收到90个C。
- 计划订单下达：C的提前期是1周。为了在第6周收到90个，我们必须在第 (6-1) = 第5周下达采购订单。
总结
通过以上步骤，您就完成了整个产品树的MRP计算和图表绘制。这个过程清晰地展示了：
- 为了在第7周交付100个A，您需要在第6周下达生产100个A的订单。
- 为了支持A的生产，您需要在第4周下达采购150个B的订单。
- 同时，您也需要在第5周下达采购90个C的订单。
这就是MRP的核心作用：将对最终产品的独立需求，转化为对各个层级零部件的相关需求，并精确地规划出何时订购、订购多少。希望这个详细的解释能帮助您学会绘制MRP图表！
T1:
好的，这是一个非常经典的MRP（物料需求计划）问题，旨在考察如何利用现有库存和生产提前期来确定最大可装配数量和最早交货时间。
我将分两步为您详细解答，并制作物料需求计划表来解释整个过程。
第一问：目前已有的零部件能装配多少电话机？
要回答这个问题，我们需要进行一次“可用量检查”，找出瓶颈所在。我们从最底层的零部件开始，向上计算每一层可以组装成多少上一级的产品。
分析“话筒”的组件：
- 组装一个
话筒需要1个把手和1条电线。 - 现有库存：
把手200个，电线75条。 - 由于
电线只有75条，它构成了瓶颈。因此，利用现有零件最多只能新组装 75个话筒。 - 话筒总可用量 = 现有
话筒库存 + 可新组装的话筒数量 = 300 + 75 = 375个。
- 组装一个
分析“机座”的组件：
- 组装一个
机座需要1个外壳、1个电路板和1个面板。 - 现有库存：
外壳200个，电路板150个，面板300个。 电路板只有150个，是这三者中最少的，构成了瓶颈。因此，利用现有零件最多只能新组装 150个机座。- 机座总可用量 = 现有
机座库存 + 可新组装的机座数量 = 250 + 150 = 400个。
- 组装一个
分析“电话”的组件：
- 组装一部
电话需要1个话筒和1个机座。 - 根据上面的计算，我们总共能凑齐 375个
话筒和 400个机座。 - 两者中的瓶颈是
话筒，其可用量为375个。
- 组装一部
结论： 利用现有的全部零部件，最多可以装配 375部 新电话机。
第二问：何时能交货？试制订物料需求计划来解释你的答案。
要回答这个问题，我们需要考虑生产提前期，并创建一个简化的MRP计划表。这个过程是计算出完成375部电话机所需的最短时间。我们把“现在”定为第一周的开始。
核心逻辑：最终成品的交货时间取决于耗时最长的组件路径（关键路径）。
第0层：电话（最终产品）
- 目标：在尽可能早的时间完成375部电话的装配。
- 提前期：1周。
- 这意味着，我们必须在开始装配前准备好所有375个
话筒和375个机座。
第1层：话筒和机座（子件）
- 话筒：
- 需求量：375个。
- 现有库存：300个。
- 净需求（需要新生产的）：375 - 300 = 75个。
话筒的生产提前期为 1周。
- 机座：
- 需求量：375个。
- 现有库存：250个。
- 净需求（需要新生产的）：375 - 250 = 125个。
机座的生产提前期为 1周。
- 话筒：
第2层：零部件（底层物料）
- 生产75个
话筒需要75个把手和75条电线。库存足够（把手200 > 75，电线 75 = 75）。 - 生产125个
机座需要125个外壳、125个电路板和125个面板。库存全部足够（外壳200 > 125，电路板150 > 125，面板300 > 125）。 - 由于所有底层物料库存都充足，我们不需要为它们等待额外的采购或生产提前期。
- 生产75个
时间线规划 (MRP逻辑):
第一周 (Week 1):
- 我们立即开始生产净需求的子件。
- 下达生产订单：生产 75个
话筒和 125个机座。 - 由于这两项任务的提前期都是1周，它们将在第一周结束时完成。
第二周 (Week 2):
- 在第二周开始时，我们已经拥有了全部所需组件：
- 话筒：300 (库存) + 75 (新产) = 375个
- 机座：250 (库存) + 125 (新产) = 375个
- 我们立即下达最终装配订单：装配 375部
电话。 - 电话的装配提前期是1周。
- 在第二周开始时，我们已经拥有了全部所需组件：
结论： 375部电话将在第二周结束时完成装配，可以交货。
物料需求计划 (MRP) 表格
为了更清晰地展示这个过程，我们为电话、话筒和机座制作MRP计划表。假设我们的目标是在第二周末完成375部电话。
物料：电话 (最终产品)
| 项目 | 第1周 | 第2周 |
|---|---|---|
| 总需求量 | 375 | |
| 现有库存 | 200 | |
| 净需求量 | 175 (虽然总共装375，但净需求是扣除库存的) | |
| 计划订单接收 | 375 | |
| 计划订单下达 | 375 |
- 解释：为了在第2周收到375部电话，考虑到1周的提前期，我们必须在第1周下达一个生产375部的订单。这个订单触发了对下一层物料的需求。
物料：话筒
| 项目 | 第1周 | 第2周 |
|---|---|---|
| 总需求量 (来自电话) | 375 | |
| 现有库存 | 300 | |
| 净需求量 | 75 | |
| 计划订单接收 | 75 | |
| 计划订单下达 | 75 (立即开始) |
- 解释：第1周来自
电话的总需求是375个。由于我们有300个库存，净需求为75个。考虑到1周的提前期，我们需要在第1周开始时立即下达一个生产75个的订单，以便在第1周末完成。
物料：机座
| 项目 | 第1周 | 第2周 |
|---|---|---|
| 总需求量 (来自电话) | 375 | |
| 现有库存 | 250 | |
| 净需求量 | 125 | |
| 计划订单接收 | 125 | |
| 计划订单下达 | 125 (立即开始) |
- 解释：与
话筒同理，我们需要在第1周开始时立即下达一个生产125个机座的订单，以保证在第1周末完成，从而支持第2周的电话总装。
最终答案总结：
- 可装配数量：375部，瓶颈在于
话筒的总可用量。 - 最早交货时间：第2周结束。因为需要用1周时间生产所需的
话筒和机座子件，再用1周时间进行最终的电话总装。