Six Sigma Metodologia de Optimizacion

Historia y definición de Six Sigma, centros de formación, plan de carrera.
Seis Sigma, es una filosofía de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa en el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y metodologías y diseños robustos, que permite eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3,4 defectos por millón !. Adicionalmente, otros efectos obtenidos son: reducción de los tiempos de ciclo, reducción de los costos, alta satisfacción de los clientes y más importante aún, efectos dramáticos en el desempeño financiero de la organización.
En general, los procesos estándar tienden a comportarse dentro del rango de tres (3) Sigma, lo que equivale a un número de defectos de casi 67.000 por millón de oportunidades (DPMO), si ocurre un desplazamiento de 1,5 Sigma; esto significa un nivel de calidad de apenas 93,32 %, en contraposición con un nivel de 99,9997 % para un proceso de Seis Sigma. Comparativamente, un proceso de Tres Sigma es 19.645 veces más malo (produce más defectos) que uno de Seis Sigma.

Historia de Seis Sigma
Esta filosofía se inicia en los años 80's como una estrategia de negocios y de mejoramiento de la calidad, introducida por Motorola, la cual ha sido ampliamente difundida y adoptada por otras empresas de clase mundial, tales como: G.E., Allied
Signal, Sony, Polaroid, Dow Chemical, FeDex, Dupont, NASA, Lockheed, Bombardier, Toshiba, J&J, Ford, ABB, Black & Decker, etc.
Su aplicación requiere del uso intensivo de herramientas y metodologías estadísticas( en su mayoría) para eliminar la variabilidad de los procesos y producir los resultados esperados, con el mínimo posible de defectos, bajos costos y máxima satisfacción del cliente. Esto contrasta con la forma tradicional de asegurar la calidad, al inspeccionar post-mortem y tratar de corregir los defectos, una vez producidos.
Un proceso con una curva de capacidad afinada para seis (6) sigma, es capaz de producir con un mínimo de hasta 3,4 defectos por millón de oportunidades
(DPMO), lo que equivale a un nivel de calidad del 99.9997 %.
Este nivel de calidad se aproxima al ideal del cero-defectos y puede ser aplicado no solo a procesos industriales de manufactura, sino también en procesos transaccionales y comerciales de cualquier tipo, como por ejemplo: en servicios financieros, logísticos, mercantiles, etc.
Quizá la contribución más importante para el auge y desarrollo actual de Seis Sigma, haya sido el interés y esfuerzo dedicado para su implantación en toda G.E., desde sus divisiones financieras, hasta sus divisiones de equipos médicos y de manufactura. La fuerza impulsora que apuntaló y apoyó esta iniciativa: Jack Welch, CEO de G.E. "Miren, Solamente tengo tres cosas que hacer: tengo que seleccionar a las personas correctas, asignar la cantidad adecuada de doláres y transmitir ideas de una división a otra a la velocidad de la luz. Así que realmente estoy en el negocio de promover y transmitir ideas".

La historia real de Seis Sigma
La historia de Seis Sigma se inicia en Motorola cuando un ingeniero (Mikel Harry) comienza a influenciar a la organización para que se estudie la variación en los procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que estadísticamente se conoce como desviación estándar (alrededor de la media), la cual se representa por la letra griega sigma ( σ ). Esta iniciativa se convirtió en el punto focal del esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola, capturando la atención del entonces CEO de Motorola: Bob Galvin.
Con el apoyo de Galvin, se hizo énfasis no sólo en el análisis de la variación sino también en la mejora continua, estableciendo como meta obtener 3,4 defectos (por millón de oportunidades) en los procesos; algo casi cercano a la perfección.
Esta iniciativa llegó a oídos de Lawrence Bossidy, quién en 1991 y luego de una exitosa carrera en General Electric, toma las riendas de Allied Signal para transformarla de una empresa con problemas en una máquina exitosa. Durante la implantación de Seis Sigma en los años 90 (con el empuje de Bossidy), Allied Signal multiplicó sus ventas y sus ganancias de manera dramática. Este ejemplo fué seguido por Texas Instruments, logrando el mismo éxito. Durante el verano de 1995 el CEO de GE, Jack Welch, se entera del éxito de esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence Bossidy, dando lugar a la mayor transformación iniciada en esta enorme organización.
El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a GE en una "organización Seis Sigma", con resultados impactantes en todas sus divisiones. Por ejemplo: GE Medical Systems recientemente introdujo al mercado un nuevo scanner para diagnóstico (con un valor de 1,25 millones de doláres) desarrollado enteramente bajo los principios de Seis Sigma y con un tiempo de scan de sólo 17 segundos (lo normal eran 180 segundos). En otra de las divisiones: GE Plastics, se mejoró dramáticamente uno de los procesos para incrementar la producción en casi 500 mil toneladas, logrando no sólo un beneficio mayor, sinó obteniendo también el contrato para la fabricación de las cubiertas de la nueva computadora iMac de Apple.

El enfoque hacia la satisfacción del cliente y la variación de los procesos como raíz de todos los males.
Variación: la raíz de todos los males
La variación en los procesos constituye una de las fuentes principales de insatisfacción en los clientes; si se encuentra su causa raíz y se elimina, los clientes sentirán la diferencia. No siempre se obtiene el mismo producto o servicio con el mismo nivel de conformidad a lo especificado y de forma consistente y repetitiva; por ejemplo, cuándo fué la última vez que Ud.:
• Fué de compras a una tienda y escogió la cola de pago más lenta.
• Recibió un corte de cabello más corto o más largo que lo usual, distinto a como Ud. lo quería.
• Decide comprar unos zapatos y en la tienda se encuentra con el vendedor más ignorante de todos.
Posiblemente en más de una oportunidad fué atendido rápidamente en la cola de pago de la tienda, recibió el corte de cabello perfecto y se encontró con el vendedor de zapatos más diligente y conocedor de todos. No sería ideal que siempre fuera así ?.
Un ejemplo de variación en los procesos
Considere la compra de una deliciosa pizza, la cual Ud. ordena en la pizzería que está de camino a su casa. Se dispone de dos pizzerías de las cuales se tiene la siguiente información en cuanto a tiempos de preparación (en minutos), para 10 pizzas:
Pizzería ABC: 6,5 - 6,6 - 6,7 - 6,8 - 7,1 - 7,3 - 7,4 - 7,7 - 7,7 - 7,7
Pizzería XYZ: 4,2 - 5,4 - 5,8 - 6,2 - 6,7 - 7,7 - 7,7 - 8,5 - 9,3 - 10,0
Utilizando herramientas estadísticas comunes, tales como la media, mediana y moda, se obtienen los siguientes resultados:
Pizzería ABC: Media = 7,15 - Mediana = 7,20 - Moda = 7,7
Pizzería XYZ: Media = 7,15 - Mediana = 7,20 - Moda = 7,7
De estos resultados se puede observar que ambas pizzerías tienen las mismas medidas de tendencia central; es decir, en promedio, los clientes de ambas esperan por sus pizzas el mismo tiempo.
Basado en estos resultados, es difícil distinguir diferencias en ambos procesos como para tomar alguna decisión al respecto. Si se observan nuevamente los datos de tiempos de preparación, se puede observar una mayor variación (o dispersión) en los tiempos de la pizzería XYZ. Si todas las demás características de calidad de ambas pizzerías son iguales, es probable que los clientes prefieran comprar sus pizzas en la ABC, por sus tiempos de preparación más consistentes y menos variables. En el mundo de los negocios se requiere de algo más preciso y confiable para medir y cuantificar la variación de los procesos; para ello se dispone de las siguientes medidas: Rango y

La estadística y su importancia dentro de Six Sigma.
Six Sigma es una herramienta estadística que los gerentes utilizan para medir el número de errores permitidos para cualquier proceso dado. Es decir, Six Sigma es el nombre científico de una métrica determinada. Se basa en la idea de que si puedes eliminar los defectos, puedes mejorar la calidad de los procesos de negocios. Sin métricas, es imposible medir y mejorar la calidad de los procesos de negocios. La métrica de six sigma significa literalmente seis desviaciones estándar. Una de las medidas más utilizadas se conoce como defectos por millón de oportunidades, o DPMO. Six Sigma se esfuerza por reducir los DPMO.
Seis desviaciones estándar
En su corazón, Six Sigma se basa en los indicadores estadísticos. Ésta utiliza estos indicadores como base para el establecimiento de objetivos de mejora. Cada nivel de desviación estándar reduce el número permisible de errores o defectos. Por ejemplo, el segundo nivel de la desviación estándar captura el 95 por ciento de todas las oportunidades dentro de un determinado evento y el tercer nivel captura el 99,7 por ciento. El nivel de la sexta desviación estándar o Six Sigma, permite un nivel muy reducido de defectos por millón de oportunidades.

Desviación estándar
Rango
Una forma sencilla de medir la variación en los procesos es determinando el rango de las mediciones; es decir, la diferencia entre el valor más alto y el valor más bajo de la muestra. Si lo aplicamos a las dos pizzerías, se obtiene lo siguiente:
Pizzería ABC: Rango = 1,2 minutos
Pizzería XYZ: Rango = 5,8 minutos
El Rango más alto de la XYZ sugiere que ésta posee la mayor cantidad de variación asociada en el tiempo de preparación de sus pizzas. Si bien el Rango es bastante fácil de calcular, algunas veces puede llevar a conclusiones erróneas, dado que sólo considera los valores extremos de la muestra.
La mejor herramienta disponible es la Desviación Estándar.
Desviación estándar
La desviación estándar toma en consideración la variación de cada una de las mediciones alrededor de la media de la muestra. Si se comparan las dos pizzerías, se obtiene lo siguiente:
Pizzería ABC: Desviación Estándar = 0,48 minutos
Pizzería XYZ: Desviación Estándar = 1,82 minutos
Definitivamente, la pizzería ABC exhibe la menor variación en los tiempos de preparación en comparación con la XYZ, lo cual confirma la observación inicial de los datos y el resultado previo del Rango. En conclusión, si quiere un servicio más rápido y consistente, compre su pizza en la que presenta menos variación en sus procesos: Pizzería ABC.
De la misma forma se desarrolla la calidad de los productos y servicios que trabajan con demasiada variación, lo cual representa la posibilidad de pérdida de clientes (menos ventas), más quejas y reclamos (insatisfacción), mayor desperdicio y retrabajo (altos costos) y por supuesto resultados nada buenos para el negocio desde el punto de vista financiero y de permanencia en el tiempo, frente a sus competidores, mejor preparados.
ES 99,0 % DE CALIDAD ( 4 Sigma ), SUFICIENTE ?.
Algunos ejemplos de porqué un nivel de calidad del 99,0 % no sería suficiente, ni satisfactorio, mucho menos aceptable:
• 20.000 piezas de correo perdidas cada hora.
• 5.000 operaciones de cirugía incorrectas, por semana.
• Al menos dos aterrizajes con problemas, diarios y en los principales aeropuertos.
• 200.000 prescripciones incorrectas de medicamentos, cada año.
• Falta de servicio eléctrico, por casi 7 horas, cada mes.
Ejemplos de Calidad
Algunos ejemplos.
• El número de fatalidades en vuelos domésticos en Estados Unidos, fué de 0,43 ppm; es decir, un nivel entre 6 y 7 sigma.
• Generalmente, los centros de producción de energía nuclear, operan con niveles entre 6 y 7 sigma.
• Motorola, G.E., Lockheed, Allied Signal y la NASA, efectúan la mayoría de sus procesos a niveles de 6 sigma.
Las compañías promedio en Estados Unidos tienen entre 1.000 y 10.000 dpm (defectos por millón), para un desplazamiento de 1,5 sigma; esto equivale a un nivel de 4 sigma.

El Costo de la buena calidad, versus el costo de la mala calidad.

 El costo de la mala calidad (COPQ)
El costo de la mala calidad (COPQ) es quizá, para muchas organizaciones, uno de los primeros objetivos a trabajar, desde el punto de vista de la mejora de los procesos y de la gestión financiera en sí. Acometer proyectos dirigidos a aprovechar las innumerables oportunidades de mejora (y de ahorro) no siempre es fácil y requiere de mucho compromiso y disciplina, tanto en su ejecución como en su mantenimiento en el tiempo. Es posible, en términos generales y dependiendo del tipo de organización, acometer este proceso tomando en consideración los siguientes elementos:

 Identificación de los costos de mala calidad:
Se deben identificar y cuantificar todas aquellas actividades que no agregan valor o que provocan desperdicio (de recursos, tiempo, dinero,etc.), debido a la mala calidad o procesos de negocios inadecuados. Como consecuencia, el costo de mala calidad (COPQ) se debe establecer como una medida de desempeño y un agente de cambio cultural y organizacional, teniendo una dimensión financiera relativa a la calidad y al proceso de mejora de los procesos, cuantificando efectivamente el valor de la calidad y de la mejora.

 Análisis de los elementos responsables de costo (drivers):
Se deben determinar aquellas oportunidades, preferiblemente de corto plazo, con alto retorno y que permitan incrementar los beneficios, reduciendo costos e incrementando la satisfacción de los clientes. En general, se deben identificar las causas raíz de los costos de la mala calidad, determinando el impacto financiero de las mismas y desarrollando análisis de costo-beneficio para identificar los pocos proyectos vitales a emprender.

 Selección y planificación de los proyectos:
Se deben seleccionar aquellos pocos proyectos (vitales) de mejora de los procesos y de la calidad, estableciendo una planeación para la adecuada asignación de los recursos y de los compromisos relativos a cada proyecto. En lo posible, ordene y ejecute los proyectos de manera de incrementar la satisfacción de los clientes, la rentabilidad financiera y la competitividad de la organización, eliminando los problemas interfuncionales, pero a la vez estableciendo expectativas realistas y de requerimientos de recursos.

 Monitoreo y seguimiento:
Se debe garantizar que se han tomado las acciones pertinentes (y correctas) para eliminar las causas raíz de la mala calidad y evaluar las mejoras resultantes en los beneficios y la competitividad de la organización. Reporte efectiva y oportunamente los logros financieros (y no financieros) obtenidos a la alta Gerencia, evaluando el progreso y determinando el retorno (payback) derivado del proceso de mejora de los procesos y de la calidad.

 Planificación estratégica:
Como una manera de obtener más y mejores logros utilice y gerencie de manera inteligente los factores críticos de éxito, enlazando la visión, metas y objetivos de mejora con el éxito del negocio,
Esta es una pregunta que muchas organizaciones aún no encuentran como responder. La mayoría piensa que muy poco y otros que demasiado, al punto de considerar como aceptables las siguientes expresiones: "no podemos regalar calidad" o "mejorar nuestra calidad le costará demasiado al cliente". En muchas organizaciones promedio (tres sigma) el costo de entregar productos y servicios puede alcanzar hasta el 40,0 % de las ventas.
En general y de manera ideal, el costo de la calidad puede ser definido en cuatro categorías: fallas internas, fallas externas, aseguramiento y prevención. Cada una de estas categorías puede incluir los siguientes elementos:
• Fallas Internas: Desperdicio (scrap), Retrabajo y el desperdicio y retrabajo de los suplidores. Aquí se puede apreciar su efecto en mayores niveles de inventario y largos tiempos de ciclo.
• Fallas Externas: Costo para el cliente (debido a los defectos), Costos de Garantía y Servicio,
• Ajustes por Reclamos y Material retornado o devuelto.
• Aseguramiento: Inspección, Pruebas y Ensayos, Auditorías de Calidad, Costo inicial y de
• Mantenimiento de los equipos de pruebas y ensayo.
• Prevención: Planeación de Calidad, Planeación de Procesos, Control de Procesos y Entrenamiento.
Adicionalmente, se deben considerar los costos asociados a los esfuerzos y programas para mejorar la calidad y especialmente los costos (de oportunidad) de producir más con los mismos activos y menos recursos (dedicados a corregir defectos y apagar incendios). Quizá el más difícil de estimar sería el costo de pérdida de la lealtad de los clientes y pérdida de ventas, por mala calidad.
Normalmente, las organizaciones sólo miden y toman en consideración para sus Costos de Calidad los siguientes elementos: Desperdicio (scrap), Gastos de Garantía, Costos de Inspección y Sobretiempo. Casi siempre quedan por fuera elementos importantes que no se toman en cuenta o que los sistemas contables tradicionales no son capaces de manejar, como los siguientes:
Incremento en los Gastos de Mantenimiento, Pérdida de Ventas, Insatisfacción de los Clientes,
Pérdida de Tiempo (Downtime), Errores en Ingeniería y Desarrollo de Productos, Errores en listas de Materiales y Materiales e Insumos Rechazados.

La Perspectiva de Six Sigma, las herramientas utilizadas y elementos claves.

Seis Sigma es una metodología rigurosa que utiliza herramientas y métodos estadísticos, para definir los problemas y situaciones a mejorar, Medir para obtener la información y los datos, analizar la información recolectada, Incorporar y emprender mejoras al o a los procesos y finalmente, Controlar o rediseñar los procesos o productos existentes, con la finalidad de alcanzar etapas óptimas, lo que a su vez genera un ciclo de mejora contínua.
La metodología formal de aplicación de Seis Sigma en general sigue este esquema: DMAIC; sin embargo, algunos practicantes prefieren incorporar otras etapas adicionales, tales como: Reconocer la situación o problema, Estandarizar los nuevos procesos en toda la organización, y finalmente, Integrar los cambios o soluciones a toda la organización.

Herramientas utilizadas
Dentro del arsenal de herramientas utilizadas para soportar Seis Sigma, se encuentran casi todas
las conocidas en el mundo de la Calidad tradicional, TQM, etc. Se pueden mencionar entre otras:
• CIP, Procesos de Mejora Continua.
• Diseño/Rediseño de Procesos.
• Análisis de Varianza, ANOVA.
• Cuadro de Mando Integral, BSC.
• La Voz del Cliente, VOC.
• Pensamiento Creativo.
• Diseño de Experimentos, DoE.
• Gerencia de los Procesos.
• Control Estadístico de Procesos, SPC.
Elementos clave
Los elementos clave que soportan la filosofía Seis Sigma y que aseguran una adecuada aplicación de las herramientas, así como el éxito de esta iniciativa como estrategia de negocios, son los siguientes:
• Identificación de los elementos Críticos para la Calidad (CTQ), de los clientes Externos.
• Identificación de los elementos Críticos para la Calidad (CTQ), de los clientes Internos.
• Realización de los análisis de los modos y efectos de las fallas (FMEA).
• Utilización del Diseño de Experimentos (DoE), para la identificación de las variables críticas.
• Hacer Benchmarking permanente y establecer los objetivos a alcanzar, sin ambiguedades.

Proceso de implementación de Six Sigma, Ejemplos.

Esta filosofía promueve la utilización de herramientas y métodos estadísticos de manera sistemática y organizada, para el logro de mejoras dramáticas y medibles por su impacto financiero.
El ingrediente secreto que hace que funcione, reside en la infraestructura que se establece en la organización. Esta infraestructura, es la que motiva y produce una cultura "Seis Sigma" que junto con un "Proceso de Pensamiento" en toda la organización, genera un estilo de "Gerencia Basada en Conocimientos".
El soporte y compromiso por parte de la Alta Gerencia es vital y fundamental, para lo cual se entrenan y definen los Maestros (también conocidos como Champions), quienes son los dueños de los proyectos críticos para la organización. Para desarrollar estos proyectos se escogen y preparan expertos (conocidos como: Master Black Belt, Black Belt, Green Belt), quienes se convierten en agentes de cambio para impulsar y desarrollar estos proyectos, en conjunto con los equipos de trabajo seleccionados para los mismos.
Primero que todo, identifique y defina el desempeño estratégico actual de su organización (en términos de: Compañía, Unidad de Negocios, Departamento, etc.) y luego responda las siguientes preguntas:

1. Existe una necesidad u oportunidad de cambio crítica para el negocio que esté basada o soportada en necesidades Financieras, Competitivas o Culturales?.
2. Es posible definir un razonamiento y justificación suficientemente sólido como para aplicar (de alguna manera) Seis Sigma al negocio?.
3. Serán capaces nuestros Sistemas actuales Gerenciales y de Mejora de Procesos de alcanzar el nivel de mejora esencial requerido para el éxito continuo del negocio?.
   Dependiendo de las respuestas a las anteriores interrogantes, su organización podría estar lista para explorar el camino de Seis Sigma. En general, puede tener buenas oportunidades de adoptar esta filosofía y estrategia de negocios si sus respuestas fueron afirmativas a las preguntas 1 y 2 y especialmente si respondió negativamente a la pregunta 3.
   El Seis Sigma da una serie de pasos los cuales permiten llevar a cabo mejoras de los procesos exitosas, esos pasos están especialmente diseñados para los black belt puedan lograr los objetivos de mejora. Una vez se ha definido en detalle y justificado cual es el proyecto que se va desarrollar, se plantean 4 pasos:
   Fase 1: Medir
   En esta fase, los black belts seleccionan una o más características críticas, analiza el proceso, toma las medidas necesarias, registra los resultados, evalúa los sistemas de medición, y estima la capacidad del proceso a corto plazo.
   Fase 2: Análisis
   En esta fase se hace un análisis, para explorar y dar un diagnóstico del problema a partir de la información obtenida en la fase de medición. En ella se identifica los factores que permiten lograr una mejora sustancial y lograr un mejor desempeño del proceso. En algunos casos es necesario en rediseñar el proceso o producto.
   Fase 3: Mejora
   En esta fase se desarrolla en la práctica todas las estrategias de mejora. Se definen que factores se van a controlar para medir el efecto sobre las características críticas y se planifica la mejor forma de llevar a cabo la mejora, con el fin de buscar el desempeño óptimo del proceso.
   Fase 4: Control
   En esta fase los black belt se documenta el resultado de la mejora, y se diseña herramientas para monitorizar el proceso, una vez se haya validado que se han logrado los objetivos de mejora.
   Ejemplos
   Quienes utilizan Seis Sigma ?. Empresas comprometidas con la satisfacción del cliente en la entrega oportuna de productos y servicios, libres de defectos y a costos razonables. Algunos ejemplos: Motorola, Allied Signal, G.E., Polaroid, Sony, Lockheed, NASA, Black & Decker,
   Bombardier, Dupont, Toshiba, etc.
   Por ejemplo, Motorola entre 1987 y 1994 redujo su nivel de defectos por un factor de 200. Redujo sus costos de manufactura en 1,4 billones de doláres. Incrementó la productividad de sus empleados en un 126,0 % y cuadruplicó el valor de las ganancias de sus accionistas.
   Los resultados para Motorola hoy en día son los siguientes: Incremento de la productividad de un
   12,3 % anual; reducción de los costos de mala calidad sobre un 84,0 %; eliminación del 99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura sobre los Once Billones de doláres y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus acciones.

La metodología Six-Sigma es aplicada a procesos industriales con el fin de obtener una buena calidad de los productos (bienes y servicios). La mayoría de las compañías a nivel mundial utilizan la metodología 6 ó elaborando inspecciones visuales y electrónicas y aplicando las herramientas estadísticas, con las cuales se puede observar el comportamiento de los procesos.

Una vez observado el comportamiento del proceso, se procede a reducir al máximo los defectos en los productos o servicios, y lograr la plena satisfacción del cliente. Las empresas japonesas son un ejemplo en donde se aplica el Six Sigma, debido a que en los procesos de producción utilizan el sistema vendedor-cliente, en cada etapa del proceso y cada etapa es responsable de su actividad y debe entregar el producto con buena calidad (sin defectos).

La aplicación del Six-Sigma en B.C., ha generado un avance en los sistemas de calidad y por lo tanto en los productos. Las empresas que se visitaron ascendieron rápidamente a la aplicación de la metodología y los resultados se han reflejado en poco tiempo, de acuerdo a las capacidades de las empresas y del personal que labora en ellas.