眼镜蛇效应
让我们来听听“眼镜蛇效应”这个名字的由来。
在英国殖民统治印度的时期，德里不得不面对毒蛇泛滥的问题。
英国政府想了个办法：颁布悬赏令。
谁杀了一条眼镜蛇，把蛇皮交上来，就奖励卢比。
起初，蛇确实少了。
但很快，政府发现蛇皮越来越多，甚至并没有减少的迹象。
为什么？
因为印度人发现养蛇比抓蛇容易多了。
于是，大家开始大规模养殖眼镜蛇，杀掉后去领赏。
政府发现后，愤怒地取消了悬赏。
养蛇人看着手里的蛇一文不值了，就把它们全放生了。
结果：德里的眼镜蛇比悬赏前更多了。
这就是“眼镜蛇效应”。
当针对问题的解决方案，不仅没有解决问题，反而使问题恶化时，就发生了眼镜蛇效应。
类似的蠢事在现代社会每天都在发生：
按接电话数量考核客服： 结果客服为了冲量，还没等客户说完就挂电话，或者说完一句“请稍等”就挂断重拨。客户满意度暴跌。
按出勤率考核员工： 结果员工生病了也来公司传染给大家，或者来了也是摸鱼，只为了打个卡。
按论文数量考核教授： 结果教授们把一篇论文拆成三篇发（Salami slicing），或者互相挂名，不再搞真正的研究。
古德哈特定律（Goodhart's Law）也是这个道理：
“当一个指标变成目标时，它就不再是一个好指标。”
因为人们会为了这个目标去作弊。
这篇文字想告诉你：
不要只看第一步（政策），要看第二步（人们的反应）。
如果你奖励“抓老鼠的尾巴”，你最终会得到一堆“被剪掉尾巴的活老鼠”。
如何避免被自己的政策反噬？
奖励“结果”，而不是“过程”：
不要奖励“修了多少 Bug”，要奖励“系统稳定运行了多少天”。
不要奖励“洗了多少次碗”，要奖励“厨房时刻保持整洁”。
当指标从“动作”（Output）变成“成果”（Outcome）时，作弊的难度会指数级上升。
让他们的利益，和你的最终目标绑定，而不是和中间环节绑定。引入“对抗性指标”：
如果你考核客服的“接听量”（追求速度），必须同时考核“客户满意度”（追求质量）。
如果你考核销售的“签单量”，必须同时考核“回款率”。
用一个指标去牵制另一个指标。
就像让两只手互搏，才能保持平衡。
单一维度的激励，一定会导致动作变形。进行“恶意推演”（Red Teaming）：
在发布任何激励政策前，先把自己当成最贪婪、最狡猾的员工。
问自己：“如果我是他，我想拿到最高奖励但干最少的活，我会怎么钻空子？”
“我会养蛇吗？”
“我会故意写 Bug 吗？”
如果你能想到作弊的方法，那他们一定也能想到。
先补上漏洞，再发布政策。
别再天真地以为“钱能通神”了。
钱也能通魔。
如果你设计了一个愚蠢的游戏规则。
就别怪玩家们玩出了一个你最不想看到的结局。
眼镜蛇不是被杀完的。
是被“养”出来的。